A klaszter a végső megoldás?

Elég egyértelmű, hogy a “kisebbek” csoport összes cége, és a “százmilliósok táborá”-ba tartozó cégek jelentős többsége mérethatékonysági gondokkal küszködik. Ebből ered a további nehézségeik jelentős része. Márpedig a megfelelő üzemméretet nem lehet csak úgy, tudással és akarással megugrani. Különösképpen abban az esetben nincs erre lehetőség, amikor egy beállt piacon, jóval nagyobb és erősebb szereplőkkel szemben kellene egy cégnek rövid idő alatt a sokszorosára növekednie.

Az ernyőcég koncepció nem jött be, ezt egyértelműen kimondhatjuk. Ott dőlt meg, hogy a közvetítőcégek ragaszkodnak az önállóságukhoz, így nem voltak hajlandóak az állományaikat beadni a közösbe. Nem tudom elképzelni, hogy ez az alapállás a  jövőben megváltozik.

A kérdés az, hogy miként tud jóllakni a kecske, miközben a káposzta is megmarad? A mi helyzetünkre lefordítva: hogy maradnak önállóak és függetlenek a közvetítőcégek, miközben kifelé egységesnek és jól szervezettnek látszódnak.

Van erre létező megoldás, sajnos ezt sem én találtam ki. Úgy hívják, hogy franchise.

A klaszter a franchise előszobája. A franchise rendszer kiépítése lesz az, ami teljes mértékben képes megoldani pl. a hatékony üzemméret kérdését.

Nem szükséges azonban mindenkinek a legszorosabb együttműködésben gondolkodnia. Nézzük, milyen együttműködési szinteken keresztül juthatunk el a tényleges franchise-ig. Akinek pedig megfelel egy lazább szinergia, az megállhat azon a szinten, ami számára még befogadható.

2. szint: Klaszter + SSC

A gazdaságtalan üzemméret miatti hatékonytalan gazdálkodás két pofon egyszerű okra vezethető vissza: az alacsony árbevételre és a magas költségekre. Eléggé egyértelmű, hogy mit kell ilyenkor tenni. Növelni kell a bevételeket és csökkenteni a költségeket. Ez nem tűnik lehetetlen feladatnak, de hozzáteszem, ezt úgy kell kivitelezni, hogy mindez együtt járjon a szolgáltatásminőség javulásával és az állomány növekedésével.

Így már egy kicsit keményebb dió a feladat megoldása.

A bevételeket csak úgy lehet megsokszorozni, ha egyben mutatjuk ki a klaszter tagok teljesítményét. Kifelé a partnerek irányába a klaszter tagok egy egységes szervezetnek látszanak és a klaszter menedzsmenten keresztül képviseltetik magukat.  Sokan érzik úgy a piacon, hogy akkor tudnak érvényesülni, ha másokat megosztanak. Ezt a megosztottságot meg kell szüntetni és helyébe a kölcsönös bizalomnak, illetve az írott megállapodásokon alapuló együttműködésnek kell lépnie.

Bizonyos területek szervezését és irányítását a klaszter tagokat képviselő menedzsment kezébe kell adni. Ők egységesen fellépve sokkal jobb eredményeket tudnak elérni, mint a tagok külön-külön valaha is tudnának.

Költségoldalról azt látom, hogy rengeteg olyan feladatot végeztek, aminek nem látjátok a megtérülését, de még csak azt sem tudjátok sokszor, hogy milyen célból végzitek ezeket a feladatokat.  A biztosításközvetítő cégek alapvetően értékesítési szervezetek, ehhez kell érteniük, de ehhez nagyon. Minden biztosításközvetítőnek arra kell törekednie, hogy a saját ügyfélkörét az elképzelhető legmagasabb színvonalon, teljeskörűen kiszolgálja.

Minden olyan feladatot, ami nem tartozik szorosan az értékesítési területhez, ki kell szervezni a biztosításközvetítő vállalkozásból. Egyrészt azért, mert ezek a feladatok rengeteg erőforrást vonnak el az értékesítéstől. Másrészt pedig azért, mert az erre a célra létrejött, ezen feladatok végrehajtására specializálódott szolgáltatók sokkal profibban, célorientáltabban és olcsóbban tudják elvégezni a munkát.

Nem kell túl messzire mennem, hogy példát hozzak, hiszen maga az SK Trend is egy ilyen speciális szolgáltató. Nem gondolnám, hogy bárki azt képzeli, hogy ő magának jobban és olcsóbban meg tudná valósítani ezt a tevékenységet. Teljesen egyértelmű, hogy az SK Trend szolgáltatását kell igénybe venni. Több más terület is van, ahol ugyanennyire egyértelműnek tűnik a kiszervezés.

A klaszter menedzsmentjének az a feladata, hogy felkutassa és előnyös csoportos szerződéseket kössön azokkal a szolgáltatókkal, akik képesek ellátni ezeket a feladatokat.

Ti cégvezetőként, azt fogjátok ebből látni, hogy ami korábban a ti dolgotok volt, az most készen van. Ráadásul jó minőségben. Ezen felül abban is támogatni fognak, hogy miként tudod felhasználni és előnyödre fordítani ezeket az elkészült dolgokat.
Admin pipa! Pénzügy pipa! Jogi megfelelés pipa! HR pipa! Marketing pipa! Edukáció pipa!

Mennyi időt töltesz most ezekkel? Mennyi energiádat viszi el? Mennyire vagy elégedett  az elért eredményekkel?
Minden azért történik, hogy te az értékesítésre tudj koncentrálni, szaktudásoddal bővítsd az ügyfélkörödet és ezen a területen versenyezz a konkurensekkel.

Ezeket a feladatokat most vagy nem csinálod és azért kerülsz versenyhátrányba, vagy csinálsz valamit, de nem igazán látod az értelmét és az eredményét. A költségét viszont viseled. Ha ki tudnád mutatni, hogy mennyi pénzt költesz ezekre a felesleges, soha meg nem térülő tételekre, bizony nagyon meglepődnél. 

Mutatok nektek olyan vállalkozásokat, akik franchise rendszerben gazdálkodnak. Talán a legismertebb közülük a McDonald’s, de Magyarországon is van számos példa. Az építőanyag piacon működő újHÁZ Centrum, vagy az ingatlanközvetítéssel (és hitelközvetítéssel, valamint biztosításközvetítéssel is) foglalkozó Duna House.

Nézzük meg egy példán keresztül, hogy mi is ezeknek a rendszereknek az előnye:

Árbevétel növelés szempontból jól látszik, hogy ezek nagyon erős brandek. Ha a gyermeked megéhezik, akkor azért fog nyúzni, hogy anya, apa menjünk el a McDonald’s-be. Senki nem foglalkozik azzal, hogy az a “Meki” valójában a Kiss és társa Bt. étterme. Mindenki pontosan tudja, hogy mire számíthat, ha lemegy egy McDonald’s étterembe. Azt is pontosan tudja egy gyakorló szülő, hogy bármilyen tudatosan igyekszik nevelni a gyermekeit, ide újra és újra vissza fognak térni. Azért, mert ez egy rendszer, ami így van kitalálva.

Költségcsökkentés szempontból szintén nagyon jól van megszervezve az üzleti modellrendszer. Ha valaki belép a franchise-ba,, akkor nagyon hülyének kell lennie ahhoz, hogy veszteséget tudjon termelni. Ha követi a szabályokat, akkor a rendszer maga biztosítja a nyereséget.

De nézzünk egy konkrétumot, ha a Kiss és társa Bt. elmegy egy péküzembe, hogy szeretne éves szinten 10.000 darab bucit rendelni, akkor valószínűleg nem fogják körbe ugrálni.

Jó esetben korrekt elbánásban reménykedhet. De ha a McDonald’s beszerzője megy el ugyanebbe a péküzembe és évi 100 millió darab bucira kér ajánlatot, akkor a teljes vezetőség vigyázzba vágja magát, mert ez a rendelés a teljes évi forgalmuk 30%-át teheti ki. A beszerzési vezető tárgyalási pozíciója meglehetősen erős.

Sikeres tárgyalás esetén az üzlet előnyeit a Kiss és társa Bt. is élvezni fogja, hiszen ő is a kialkudott kedvező áron kapja majd a bucit, pedig a beszerzési vezető nem a Kiss és társa Bt. alkalmazásában áll.

Visszatérve a biztosításközvetítői piacra, én az alábbi lehetőségeket látom a bevételek növelésére, amennyiben klasztreként léptek fel:

• A klaszter egy olyan szakértő vezetői réteget tud alkalmazni, akik támogatást nyújtanak a tagoknak, a hiányzó vezetői képességek megszerzésében, illetve részben pótolni, helyettesíteni tudja azokat.
• A klaszter irányítani és kontrollálni tudja az alaptevékenységhez nem tartozó feladatok kiszervezését, működtetését. 
• Klaszterként megvalósítható a közös beszerzés. Jobb szerződéses feltételek alkudhatók ki mind a vevői, mind a szállítói oldalon. Könnyebben szerezhetők meg és nagyobb mértékű pályázati forrásokhoz lehet hozzájutni. Ezeknek egy része vissza nem térítendő támogatásként realizálódhat. 
• A pályázatokon elnyert, illetve a tagok által megfizetett díjakból valós értékesítés támogatást nyújtó, hatékonyságnövelő beruházásokat lehet megvalósítani, amely növeli a tagok versenyképességét, ezen keresztül pedig az árbevételét.
• A tagok együtt olyan tudásbázist képesek létrehozni, amely a piacon egyedülálló. Ezek megosztásával, jó gyakorlatok kialakításával, rendszerszintű alkalmazásával sokkal összetettebb, magasabb szintű szolgáltatásokat lehet nyújtani az ügyfeleknek, költséghatékonyabb folyamatszervezés mellett.
• A rendszerszintű gondolkodás professzionális értékesítési metodikákat eredményez, amin keresztül, több ügyfél, több szerződését lehet megkötni, magasabb állománydíjakon. Ennek eredményeként magasabb jutalékbevétel realizálódik a tagoknál.
• A klaszter képes megszervezni, a tagság részére a piaci láthatóságot biztosító marketing- és PR eszközök elérhetőségét, ezzel erősítve a versenypozícióikat.
• A klaszter biztosítani tudja a tagság számára a költséghatékony célorientált szakmai edukációt. Az edukáció nem csak a kötelező termékoktatásokra vonatkozik, hanem üzleti, vezetői, értékesítői, rendszerismereti oktatást is tartalmaz, ami  ismételten  erősebb pozíciók megszerzéséhez vezet a piaci versenyben.

Természetesen ezeken túlmenően még nagyon sok egyéb területen lehet előnyöket kovácsolni az összefogásból. Ezeket az elkövetkező egyeztetéseken fogjuk kitárgyalni és priorizálni. Itt majd a ti véleményetek és akaratotok fog dominálni.

Amíg csak klaszter szintű együttműködésben vesz részt valaki, addig ezek a fentebb felsorolt, vagy később a szolgáltatások közé bekerülő lehetőségek csak támogatásként jelennek meg a klaszter részéről. Minden tag szabadon dönthet arról, hogy ezeket a támogatásokat igénybe veszi, vagy sem.

Költségcsökkentés oldalon szintén számos érv szól a klaszter mellett. Talán a legerősebb az, hogy rengeteg a párhuzamosság a piaci szereplők költségstruktúrájában. Szinte az összes cégnek el kell végeznie ugyanazokat a feladatokat. Mivel ezek támogatására nem állnak rendelkezésre hatékony eszközök és folyamatok, illetve sok esetben a képzett munkaerő is hiányzik, ezek a feladatok túlzott erőforrásokat kötnek le. Nagyon magas költségen kerülnek megvalósításra, sőt bizonyos esetekben egyáltalán nem kerülnek megoldásra. Ezzel viszont komoly üzleti és törvényi megfelelési kockázatoknak teszi ki magát a vállalkozás. Ezen feladatok masszív hányadát sztenderdizálni lehet és kell is.

A klaszter központilag szervezni és irányítani tudja a sztenderdek kialakítását és a minőségbiztosítást.

A magam részéről a piacunk nagy gyengeségének látom a maradiságot. Érthetetlenül nagy számban vannak a fejekben hibás beidegződések, amelyeknek bár semmi alapja, mégis szinte kiűzhetetlenek a fejekből. Olyan dolgokra gondolok, mint:

• “Ezt csak így lehet csinálni, mindig is így csináltuk…”
• “Csak ezeken a lépéseken keresztül jutunk el a kívánt eredményhez….”
• “Az ügyfeleink ragaszkodnak hozzánk, nem fognak mástól szolgáltatást igénybe venni…”
• “Mi jók vagyunk, mindenki más téved…”
• “Amit én megcsinálok az a tuti…”
• “Jobb, ha nem látják az értékesítők a jutalék bevételt, csak visszaélnének vele.”
• “Mindenki csak az állományomra pályázik, senkit nem szabad a közelébe engedni…”

Rengeteg egyéb példát tudnék még felsorolni. A klaszteren belüli együttműködéssel rá lehet világítani, ezen és hasonló tévhitek alaptalanságára és idejét múltságára. Be lehet mutatni a hatékony, sikeres alternatívát. Együttesen tovább lehet fejleszteni a meglévő jó gyakorlatokat. Ezáltal nem kell feleslegesen pénzt kidobni a hibás megoldásokra, a helyes megoldás pedig olcsóbb lesz és még bevételt is termel.

Hatalmas tartalékok vannak az automatizálás, és a digitális transzformáció területén.

A legdrágább dolog mindig az élő munka. Ennek kiváltása minden esetben jelentős költség csökkenést eredményez. Különösképpen igaz ez akkor, amikor még abban az esetben sem lehet munkaerőt találni, ha azt egyébként valaki piaci áron megfizetné.

A folyamatok digitalizálása együtt jár egy jól szervezett, szabályozott, irányított működési modell kialakításával és fenntarthatóságával is. Egy jól szervezett, kontrollált, adatvezérelt vállalkozás mindig sokkal költséghatékonyabban tud gazdálkodni és növekedni, mint az ilyen eszközöket nem alkalmazó versenytársai. A klaszterben ki lehet alakítani az egységes rendszerszemléletet és erre fel lehet húzni az alkalmazott folyamatokat, eljárásrendeket. Ezekre meg lehet tervezni és elő lehet állítani a támogató IT rendszereket, majd azokat továbbfejlesztve folyamatosan innoválva újabb és újabb területeken lehet hatékonyságot növelni.

Ezekkel az eszközökkel ismét jelentős lépéseket tehettek a versenyképességetek növelése irányába. Ezen a szinten még mindig közvetítőcégek laza együttműködéséről beszélünk.

A következő szint azonban már jóval szorosabb kapcsolatot és magasabb bizalmi szintet feltételez.

3. szint: Közös stratégia, üzleti együttműködés

Ez a szint már egyértelműen túlmutat a klaszterszintű, azonos érdekeken alapuló együttműködésen. Az egész kezdeményezés célja egy sokkal hatékonyabban működő, versenyképes, profitábilis közvetítői piac kialakítása. Ehhez az kell, hogy az ügyfeleket komplexen, magas minőségben, ügyfélélményt és ügyfél kényelmet biztosítva szolgáljuk ki. Akkor és ott, ahol ő szeretné. A jelenlegi struktúra ezt nem teszi lehetővé.

Az ügyfelek pénzügyi tanácsadásra vágynak, azt akarják, hogy tegyük egyszerűbbé, biztonságosabbá, kiszámíthatóbbá az életüket. Aki ezt biztosítja számukra, az lesz a partnerük a biztosítási területen.
Szimplán nonszensz azt képzelni, hogy azért, mert kötöttél egy KGFB biztosítást valakivel, az a személy azt fogja gondolni rólad, hogy te vagy a biztosításközvetítője. Holnapra nem is fog emlékezni rád.

A már sokszor emlegetett üzemméreti problémák miatt ti nem tudjátok biztosítani az ügyfelek számára az ilyen típusú összetett kiszolgálást. Azért nem, mert nincs szakember, nincs kiszolgáló személyzet, nincs eszköztár, nincs technológia, nincs tapasztalat, és elegendő tudás sincs hozzá a birtokotokban.

Legalábbis külön-külön nincs. De abban az esetben, ha a meglévő, illetve az újonnan az állományba kerülő ügyfeleket egy professzionális ügyfélkezelési eljárásrendben kezelitek és — azokon a területeken, ahol nem tudjátok biztosítani az elvárható szolgáltatási szinteket, ott — hajlandóak vagytok az ügyfelet egy központi kiszolgáló platformra irányítani, akkor az összes érintett előnyös pozícióba kerül. Az ügyfél jobb kiszolgálást kap és ezzel magasabb biztosítási védelemhez jut. A lead-adó üzletkötő és a közvetítő cége olyan extra jövedelemhez jut, amit saját jogon nem tudott volna megszerezni. Az ügyfeleket egyéb termékekkel kiszolgáló szervezet pedig stabil ügyfélállományt épít. Minden szereplő, minden ponton erősíti egymást.

Az alábbi területek tartoznak az ügyfél minőségi komplex kiszolgálásának kategóriájába, amit minden közvetítő cégnek el kellene látnia:

• A meglévő ügyfélkör megtartása, ügyfélkapcsolat tudatosítása, folyamatos interakció fenntartása, keresztértékesítés, felülértékesítés tudatos alkalmazása. 
• Az ügyfélkör bővítése, meghatározott stratégia alapján, modern IT eszközök támogatásával.
• A meglévő és az új ügyfelek teljeskörű pénzügyi igényfelmérése, igényalapú kiszolgálása.
• Az ügyfélélmény biztosítása, folyamatos fejlesztése. Ide tartoznak pl. a papírmentes folyamatok megvalósítása, az ügyféloldali applikációk fejlesztése, az online kötési lehetőség, az ügyfélszolgálati tevékenység, a szolgáltatás kör kiterjesztése, az ügyfelek edukációja, stb.
• A szerződés vastagság növelése. Ügyfelenként legalább három élő biztosítási szerződés folyamatos megléte.

Két alapvető dolgot fontos megérteni. Az egyik: ha te nem tudod, vagy nem akarod az ügyfél összes igényét kiszolgálni, attól az ügyféligény még megmarad. Az ügyfél keresni fog más megoldást az igényei kielégítésére. Ha egy versenytársad az ügyfél több igényét, vagy jobb minőségben tudja orvosolni, akkor te elveszíted ezt az ügyfelet.

A másik: az ügyfél nem feltétlenül tudja azonosítani a biztosítási igényeit, ezeket nektek kell felmérni, kiszedni az ügyfélből. Ha ti ezt nem teszitek meg, akkor valamelyik versenytársatok fogja megtenni. Ti ekkor is elveszítitek az ügyfelet.

Vagyis nektek kell globális megoldás- szállítóvá válnotok. Amennyiben erre nincs lehetőségetek, akkor a fent leírt struktúrában kell együttműködni azokkal a szervezetekkel, akiknek nem az a célja, hogy elvegye tőletek az ügyfelet, hanem az, hogy úgy biztosítsa a saját fejlődését, hogy amellett a ti érdekeitek is érvényesüljenek.

Ennél már csak egy mélyebb szintű együttműködés van, amikor a tagok teljesen nyíltan felvállalják, hogy ők egy szervezethez tartoznak és bár jogilag függetlenek és a saját állományuk továbbra is a birtokukban marad, mégis az összetartozás fontosabbá válik, mint a függetlenség. 

4. szint: Közös márka, Franchise

A partnerek és az ügyfelek felé nagyon fontos, hogy egy vállalkozás egységes képet mutasson. Nem elég szépnek és okosnak lenni, annak is kell látszani. Azok a tagok, akik az együttműködés minden szintjén előnyöket tudtak kovácsolni a rendszer által nyújtott lehetőségekből és fejlődést értek el, előbb-utóbb elérkeznek arra a pontra, amikor már a fejlődés nyújtotta előnyök sokkal fontosabbá válnak mint a teljes függetlenség.

A legsikeresebb cégek erős márkával rendelkeznek. Gondoljatok például az Apple-ra, vagy a Coca-Cola-ra, a Google-re és számos más brandet is említhetnék, ahol a márka önmagában jelentős értéket képvisel. Ezek a cégek már a márkához kapcsolt ügyfélkép okán magasabban tudják pozíciónálni magukat, mint a versenytársaik.

A magyar biztosítási piacon szerintem csak egy brand létezik, amihez az ügyfelek társítani tudnak valamilyen képet, érzést. Egy ilyen erős brand felépítése piaci ismertséget hoz, megerősíti a tagság pozícióit, mind az ügyfelek, mint az üzleti partnerek irányába. Az erős brand vonzza az ügyfeleket és vonzza a fiatal, minőségi munkaerőt. Nekünk erre elengedhetetlenül szükségünk van. Nyilvánvaló, hogy a reklámozás, a marketing, vagy a PR tevékenység csak egy létező brand esetében valósulhat meg. Természetesen az is fontos, hogy a kisebb szervezeteknek megadja a valahova tartozás, kötődés élményét.

Egy ilyen fejlett szervezet nem létezhet rendszerszemlélet nélkül és az ezt támogató komplex informatikai rendszer nélkül. Az elmúlt hónapokban néha csodálkoztam, hogy mennyire nem értitek a saját helyzeteteket, és emiatt milyen mértékben hoztok hibás döntéseket, finanszíroztok olyan projekteket, amikre egyszerűen nem vagytok érettek.

Az alábbi ábrán szereplő infrastruktúrát meg kell valósítania mindenkinek, akár része a franchise rendszernek, akár nem. Enélkül nem tud versenyképesen működni egyetlen szervezet sem.

Az egész rendszer alapja egy központi adattárház, ahol az összes szerződés és partner tárolva van egy darab, egységes adatszerkezetű állományban. Természetesen ezt az állományt folyamatosan frissíteni és tisztítani kell. Minden egyéb tárterület, ahol ezek az információk el vannak helyezve felesleges költségeket és rengeteg hibalehetőséget rejtenek magukban. Ebbe az adattárházba egy CRM rendszeren keresztül kellene kezelni az ügyfeleket. Biztosítói állomány csak az integrált alkuszi back office rendszeren, közvetítői állomány pedig csak az integrált front end rendszeren keresztül kerülhet bele az adatbázisba, illetve csak ezen rendszereken keresztül szabad karbantartani azokat.

A központi adatfeldolgozás nem fér hozzá a tagok adattárházához, így mindenki biztos lehet benne, hogy a saját állománya sértetlen és elérhetetlen marad. A megosztani kívánt ügyféladatok csak a front end rendszeren keresztül juthatnak el a szakértőkhöz és azon keresztül érkezik vissza az információ.

Minden más alkalmazás ehhez a közvetítői alaprendszerhez kapcsolódik API-kon, vagy WS-eken keresztül. Rengeteg olyan alkalmazás van, ami hatékonyabbá teheti a munkátokat, vagy egyszerűen csak az ügyfelek elvárják, hogy adjatok számukra ilyen megoldásokat. Ezeket a jobboldali keretezett részben tüntettem fel. Fontos hogy megértsétek, hogy mindaddig amíg az alaprendszert nem tettétek helyre, nem biztosítjátok az adatkonzisztenciát és a folyamatos adatkarbantartást, addig nem szabad erre az adatállományra ráépülni és felesleges bármilyen értékesítés támogató applikációra pénz költeni.

Aki viszont rendelkezik egy “tiszta” adatbázissal, az mérhetetlen üzleti előnyökre tehet szert, relatíve alacsony költségek mellett, ezeknek a technológiáknak a segítségével.

Anyagi biztonság, Vállalkozói szabadság

Eddig nagyrészt a cégeinkről beszéltünk, de nem feledkezhetünk el arról, hogy a háttérben mindig ott vannak az emberek, a család, a személyes célok, a megszerzendő előnyök, elérendő anyagi biztonság és vállalkozói szabadság. Valójában mindenki azt keresi, hogy miért jó ez nekem. Nekem magánszemélyként mi lesz a hasznom mindebből?

Az aktív korban a kiszámíthatóság a legfontosabb. Sajnos ma még a legtöbb cégvezető a piacunkon a holnapnak él, egyszerűen nem lát, nem tervez tovább. Azért mert nincs rá lehetősége. 

Az ismertetett koncepció lehetővé teszi, hogy évekre, vagy akár évtizedekre előre tudjatok tervezni.

Tiéd marad a döntés szabadsága. Az nem kérdés, hogy konszolidációra szükség van! Az viszont igen, hogy ezt önkéntes formában teszed-e meg a saját akaratodból, olyan szervezeti keretek között, amibe van beleszólásod, vagy belekényszerülsz egy olyan beolvadásba, ahol még az állományodat sem tarthatod meg.

Képes leszel új piacokat teremteni magadnak. Nem is gondolnád milyen sok lehetőség van a biztosítási piacon, mekkora igény van a professzionális szolgáltatásra. Persze ehhez eszközök kellenek és jelentős tőkebevonásra van szükség. De a terhek megosztásával elérhetővé válik a számodra is, amiről jelenleg álmodni sem mersz.

Felejtsd el az operatív munkát, légy cégvezető, gondolkozz vállalkozóként, a jövedelmedet osztalék ágon vedd ki a cégedből és ezen felül szerezz minél több passzív jövedelmet.

Gondoskodj saját egészségedről, nyugalmadról és a belső erőforrásaid megújításáról. Nincs értelme úgy sikeres cégvezetőnek lenni, hogy közben belerokkansz a terhekbe.

Az aktív időszakod lezárultával szembesülni fogsz azzal, hogy át kell adni valakinek az életed munkáját és egyáltalán nem biztos, hogy azok akiknek építetted igényt fognak rá tartani, vagy rendelkeznek azokkal a képességekkel, hogy tovább tudják vinni a szeretett vállalkozásodat. Ezen a ponton jó lehetőség van egy, a rendszer által biztosított nyugdíjszerű jövedelemre, ami még akár örökölhető is lehet.

A folytatáshoz el kell döntened, hogy a vállalkozói, vagy alkalmazotti mentalitás áll hozzád közelebb. Ha vállalkozónak érzed magad, akkor gondolkozz és cselekedj vállalkozóként. Mérlegeld, hogy képes vagy-e a változásra! Csak akkor fogj bele, ha úgy érzed, van célod és elég energiád, hogy végigcsináld! És persze döntsd el, hogy részt kívánsz-e venni ebben az együttműködésben!

A következő lépés, a felvázolt koncepció tisztázása, pontosítása, az elérendő célok meghatározása lesz.

Fontos, hogy egy olyan rendszert építsünk, ami a tagok igényeit tükrözi, érdekeit képviseli. Ehhez nyíltan meg kell osztanotok a véleményeteket, gondolataitokat, aggályaitokat, ellenérzéseiteket.

A rendezvénysorozat, megváltozott céllal és névvel, de a szokásos ütemezésben halad tovább!

Minden hónap első csütörtöki napján 9 óra 15 perces kezdettel találkozunk az online térben. A rendezvényre mostantól nem kell alkalmanként regisztrálni.

Azok akik jelezték részvételi szándékukat a további egyeztetésekre, automatikusan megkapják a meghívót a soron következő eseményre.

A megbeszélések összefoglalója szintén csak zárt körben kerül megosztásra.

A rendezvénysorozat új elnevezése: EMBK Kick Off (Első Magyar Biztosításközvetítő Klaszter)

A következő rendezvény időpontja: 2022. február 3. 9 óra 15 perc. Hivatalos kezdés: 9 óra 30 perc.

Tervezett befejezés: 11.30, szükség esetén 12.30-ig kitolható.

Az a kérésem, hogy a rendezvényen legyetek aktívak, hiszen azokat a véleményeket, gondolatokat, amiket nem mondtok el, nem tudjuk kitalálni, ezért nem is tudjuk figyelembe venni az alapítás, illetve a működés során.

A kulturált vita kötelező! Senki nem hordozza a bölcsek kövét, mindenkinek van jó ötlete, javaslata. Ezek ismeretének hiányában szegényebb lenne a kezdeményezés.

Annak érdekében, hogy egy irányított, szervezett beszélgetést tudjunk folytatni kérem, hogy küldjétek el az észrevételeiteket, kérdéseiteket, javaslataitokat, felmerült gondolataitokat, legkésőbb 2022. február 2. 12 óráig, hogy azokból egy témavázlatot tudjunk készíteni és fel tudjunk készülni a válaszokkal.