Annyira elfoglaltak vagyunk, hogy nem érünk rá pénzt keresni!

A probléma gyökere abban keresendő, hogy amíg egy biztosítótársaság berkein belül dolgoztak, nem is merült fel ez a kérdés, hiszen a szervezet minden erőforrást biztosított számukra annak érdekében, hogy az ügyfelekre és az értékesítési feladatokra tudjanak koncentrálni.

Jó dolog a cégtulajdonosi függetlenség, de be kell végre látni, hogy több területen támogatásra van szüksége az alkusz cégeknek, mert nem tudnak minden funkciót és feladatot egyedül, vagy néhány emberrel megoldani.

Megfelelő szervezeti struktúra és szakértő munkaerő hiányában nem tudnak költséghatékonyan működni.

Az 5. OVK rendezvény bevezető előadását Belényesi Tünde vállalatirányítási tanácsadó, szervezetfejlesztési szakértő tartotta. A sors furcsa fintora, hogy a kétórás program során, két vezető is úgy szólt hozzá a beszélgetéshez, hogy jelezte, nem tudja pontosan miről maradt le, mert ügyfelek érkeztek hozzá, és őket kellett kiszolgálniuk!

Fontos, hogy egy cégvezető tisztában legyen az ügyfelek igényeivel. Szinte látom magam előtt, amikor egy nagy közvetítő cég első embere feláll egy fontos értekezlet közepén és bejelenti, hogy “bocsi én most megyek ügyfelezni, addig ti csak folytassátok tovább nyugodtan…”

Vállalkozói álmok és a hervasztó valóság

Belényesi Tünde vállalatirányítási tanácsadó előadásában a következőket emelte ki:

“Már több mint 25 éve foglalkozom kis-, közepes és nagyvállalatok átszervezésével. Ügyfeleim azt érik el a támogatásommal, hogy az egyedi erősségeiket kamatoztatva piacvezető szerepre tesznek szert. A tulajdonosok képesek lesznek megvalósítani minden vállalkozó álmát, a személyes és pénzügyi szabadságot. Ezt hosszútávon maradandóan meg is tudják tartani úgy, hogy ők és családjuk továbbviszi a vállalkozást, vagy exitálnak és aztán generációkon keresztül élvezik munkájuk pénzügyi hasznát. Ez az alapvető vállalkozói cél.

Mindannyian azért indítottunk és tartunk fenn vállalkozást, hogy szabadok legyünk a döntéseinkben, a pénzügyekben és az életünkben. Gondolom, nem én vagyok az egyetlen a jelenlévők közül, aki nagyvállalati berkekből indult. Az egy teljesen más helyzet volt akkor. Sikeresek voltunk valamiben, tudtuk, hogy mi az a jól behatárolható feladatkör, amit el kell látnunk. Aztán amikor elindítottuk a saját cégünket, hirtelen rengeteg feladat szakadt a nyakunkba, ami addig nem a mi dolgunk volt. Valaki más elvégezte helyettünk, kvázi készen kaptuk a megoldásokat. Eddig sikeres értékesítők voltunk, lehet, hogy irányítottunk egy klassz csapatot és most jönnek a pénzügyi kérdések, a könyvelés, a pénzügyi tervezés, a jogi megfelelés, ráadásul a kollégák gondjai a nyakadba szakadnak, munkatársakat kell kiválasztani, tréningelni, motiválni kell őket… Értünk hozzá? Hát nem igazán! Mitől értenénk, sose csináltuk. Aztán jön mellé az IT. Valamiféle rendszereket kéne hogy használjunk, ezeket össze kellene kapcsolni. Értünk hozzá? Nem!

Amikor elkezdjük a vállalkozói létet, hirtelen az összes sapka a mi fejünkre kerül. Igyekszünk behozni a szervezetbe olyan embereket, akik át tudják venni azokat a kompetenciákat, amikhez nem igazán értünk, vagy megpróbáljuk kiszervezni a dolgokat, de mégis a feladatok oroszlánrésze a vezetőnél marad.

Ezek közül a vezetői teendőket nem lehet elengedni. Ez nehéz és komoly kihívás, hiszen ezeket a feladatokat nem gyakoroltuk korábban, így nem is volt lehetőségünk megtanulni őket. És ezek azok a kompetenciák és tevékenységek, amiket általában figyelmen kívül hagyunk.

Ez hatalmas kockázatokat rejt. Vezető nélkül egy cég nem lehet hosszú életű. Amennyiben a vezető nem irányít, akkor más fog. Innentől kezdődnek az üzleti problémák. Minden üzleti probléma egyben személyes probléma is. A személyiségünkben valamiféle vakfolt van, ami nem teszi lehetővé, hogy ezeket a problémákat észrevegyük, elkerüljük, és megoldjuk. Hosszú távon ez semmiképpen nem abba az irányba visz, hogy pénzügyi és személyes szabadságra tegyünk szert.

A 25 év alatt három olyan pillért, sikerfaktort tudtam azonosítani, ami szükséges ahhoz, hogy egy vállalkozás fejlődőképes és sikeres legyen, hogy egy vállalkozásból cég legyen, majd cégből vállalat. A fejlődéshez struktúrát kell teremteni. Ha ezek nincsenek meg, attól még lehet, hogy a cég több évtizedig is túlél, de nem tud fejlődni. Az üzleti életben, ha nincs fejlődés, az halált jelent. A stagnálás az a visszafejlődés! Hiszen, ha minden és mindenki más fejlődik körülöttünk, a mi cégünk pedig nem, akkor az azt jelenti, mi lemaradunk.

A fejlődőképes vállalkozások három sikerfaktora

Nézzük mi is ez a három pillér:

Az első, hogy a vállalkozás tulajdonosának, első számú vezetőjének, pontosan tudnia kell, hogy mivel foglalkozik a cége. Ez még általában nem szokott problémát jelenteni, de azt már nem tudják megfogalmazni, hogy az ügyfeleik szempontjából mi az a haszon, mi az az egyediség, amivel a cég büszkélkedni tud, amit csak ez a cég tud biztosítani az ügyfelei számára. Meg kell tudni különböztetni magunkat a piactól. Mindenki másban és másban erős, csak meg kell találni, hogy mi a te erősséged és azt potens módon kommunikálni kell az ügyfelek felé. A szolgáltatásotok egyedisége és a hozzáadott érték az, ami megkülönböztet benneteket a versenytársaktól. A ti hozzáadott értéketek a szakmai tudás, a tanácsadás képessége, amit az ügyfél felé tudtok biztosítani. De ez az, amiről nem tudnak az ügyfeleitek. Én magam még sosem találkoztam olyan biztosítási üzletkötővel, aki globálisan fel akarta volna mérni az én igényeimet.

Ha ezeket az erősségeket, mi cégvezetőként nem tudjuk megfogalmazni, akkor nyilván a piacunk sem fogja tudni ezt rólunk.

A második pillér, vagy ha úgy tetszik sikerfaktor, hogy üzletemberré kell válni. Nem elég árbevételt növelni, profitot kell generálni. Ehhez hatékonnyá kell válni. De mi az a hatékonyság? Egyértelműnek tűnik, hogy adott árbevétel mellett a költségeket kell minimalizálni, vagy egy olyan árbevételi szintet kell elérni, ami mellett a költségek nem számítanak. Hogyan történik ez? Először is megvizsgáljuk, hogy milyen folyamatok vannak a bevételgenerálás oldalán és az azt támogató háttér területeken. Ezeket rendszerben szemlélve elkezdjük strukturálni. Meghatározzuk, hogy mi az, amit a folyamatok közül nekünk személyesen kell csinálni és mit lehet, mit kell delegálni. Azt sose felejtsük el, hogy vezetőként a mi óradíjunk a legmagasabb. Ha olyan tevékenységet végzünk, amit egy beosztott, vagy még inkább egy algoritmus is el tudna végezni, akkor nem kifejezetten a profitgenerálás irányába tartunk. Azért nem, mert azok a piaci versenytársaink, akik nem így működnek, azoknak rendelkezésére állnak ezek az erőforrások. Magasfokú rendszerszemlélet szükséges ahhoz, hogy profitot generáljunk. Integrálni kell a különböző rendszereket, az adatok feldolgozását strukturáltan kell végezni. Ez nyilván nem ingyenes dolog, már megint költséget generálunk vele. De egy cégtulajdonos nem költségként tekint ezekre a hatékonyságnövelő tételekre, hanem befektetésként. Elvárja, hogy ezek a befektetések megtérüljenek számára, hiszen üzleti, befektetői szemlélettel rendelkezik.

Bár jelentős költségek merülnek fel az értékesítés oldalán is, a nagyobb részük a háttértevékenység keretében, a back office oldalon keletkezik. Ezek azok a költségek, amikkel nem szeretünk szembesülni és foglalkozni, sőt nem akarunk tudomást venni róluk, mert ez nem olyan szexi, és nem látható a rövidtávú megtérülésük.

Harmadikként említeném, annak fontosságát, hogy a vezető vagy a vezetők tisztában legyenek a saját belső erőforrásaikkal. Képesek legyenek érzelmileg menedzselni saját magukat. Képesek legyenek megfelelően viselkedni és megnyilvánulni a kollégáik, a piacuk, és a környezetük felé. Ezek biztosítanak egy olyan határozott önbizalmat és magabiztosságot, ami megalapozza a vezetői kvalitásokat.  A bizalom saját magadban és másokban.

Mitől lesz vezető egy vezető?

Miért fontos ez? A vezető nem azért vezető, mert mindent maga csinál. Attól lesz jó és sikeres vezető, hogy képes delegálni, kiválasztani az embereket, akár a saját szervezetén belül, akár a beszállítók, vagy az egyéb partnerek közül. Ahhoz hogy tudjon delegálni, meg kell bíznia a másik emberben, vagy szervezetben. Ha erre nem képes, akkor nem a vezetője, hanem a rabszolgája lesz a saját cégének.

Egy vezető képes felelősséget vállalni, felelős döntéseket hozni, kezdeményezni. Nemcsak elvárja, hogy valaki kitalálja, hogy ő mit szeretne, hanem aktívan kezdeményez. Nyitott a fejlődésre. Nem utasítja el, amit az élet hoz, mert bízik magában, tudja, hogy képes lesz megoldani az újabb és újabb kihívásokat. Hajlandó kockázatot vállalni. Meg tud hozni olyan döntéseket, amelyek első ránézésre akár veszélyesnek is tűnhetnek, de mégis képes meglátni a lehetőséget és elhiszi, hogy meg tudja valósítani azt.

Vezetőként képesek vagyunk inspirálni, motiválni, irányt mutatni. Jövőképet tudunk alkotni és mutatni, ami elvezet a stratégiai célok meghatározásához és végrehajtásához, ellenőrzéséhez.

Ha ezek megvannak bennetek, akkor az hitelességet mutat a veletek dolgozók számára, a partnereitek irányába pedig tiszteletet vált ki. Amennyiben hiányoznak, akkor borítékolható a stagnálás, hogy nem lesz fejlődés.

Ha visszatekintünk 15 évvel korábbra, akkor el tudjuk-e mondani, hogy a vállalatunk, mi magunk, a személyiségünk milyen fejlődésen ment keresztül? Jobban érzem ma magam vezetőként, mint 15 éve? Mik azok a lényegi változások, amelyek ezt megmutatják?

A tevékenységetek során rengeteg adattal és információval kell dolgoznotok. Akár a termékismeretet, az állományadatokat, vagy az ügyfélről rendelkezésre álló információkat tekintjük. Ezek átlátásához nélkülözhetetlen az adatok digitalizált formában történő feldolgozása és a modern rendszerek használata. Az IT-ba történő befektetés hatalmas igény és erre csak rátett a pandémiás helyzet. Az összes globális kutatás, ami azt vizsgálja, hogy miként változtak a fogyasztói igények, mind azt mutatják, hogy az ügyfelek a kényelem és a minőségi szolgáltatás irányába mentek el. Jelentősen csökkent a lojalitás, az igény a többéves kapcsolatra, ha valami kedvezőbb, kényelmesebb vagy magasabb minőségű, akkor a régi kapcsolatokat az ügyfelek megszakítják. Egy helyen szeretnek intézni egy típusú dolgot. Lássuk be, nagyon sokan így vagyunk ezzel. 

Mi lehet a megoldás?

Az általatok végzett tevékenységnek nagy befektetési igénye van. Ráadásul elvárt a folyamatos megújulás, innováció. A piac nagy szereplőinek, meg van erre a forrása. Nektek így szétaprózódva nem igazán. Annak nem látom értelmét, hogy egyesével, külön-külön próbáljátok megoldani ezeket a kihívásokat. A nagy tőkeigény miatt ez nem is lehetséges. Ezzel szemben az érdekegyeztetés és az érdekek mentén történő tömörülés, összefogás, és a közös finanszírozás megteremtése egy abszolút potens megoldás lehet. Ezzel párhuzamosan meg kell történjen az olyan feladatok kiszervezése profi szolgáltatókhoz, amik nem termelnek profitot, de sok energiát visznek el. 

Azok a nagyvállalatok, akik mostanság a piac felvásárlását vagy átalakítását kézben tartják, szinte észrevétlenül teszik azt. Nem valamilyen hatalmas piaci beavatkozás eredményeként történik meg a folyamat, hanem az ügyfelek választják őket, azért, mert ezek a cégek a növekedés érdekében fektetnek be, így építenek szervezetet és ennek eredményeként bevonzzák az ügyfeleket. Ugyanezt kell nektek is tenni.

A mai világban másképpen történik a piacok átvétele, sokkal észrevehetetlenebb módon. Nekem az elmúlt hetekben tűnt fel egy használtautó kereskedő cég, ami nagyon profinak nézett ki. Az volt az ajánlata, hogy most, amikor egészségügyi válság van, nem feltétlenül lehet szabadon mozogni, nála online lehet használt autót vásárolni, amit aztán ki is szállít.

Ennek érdekében egy nagyon magas minőségű weboldalt készített, ahol 3D-s képekkel és filmekkel mutatja be az autókat, minden szükséges információt elérhetővé téve. A vásárlónak csak fizetnie kell, hogy új autó tulajdonos legyen. Nagyon kíváncsi lettem, hogy kié lehet ez a felület, amit egyébként Carnext.com-nak hívnak. Nem kellett sokat kutakodni, kiderült, hogy a Leaseplan flottakezelő cég leányvállalatáról van szó. A Leaseplan B2B szolgáltatásokat adott az elmúlt években, de megszerezte azt a tudást, amivel képes volt betörni a használtautó kereskedők piacára. Meg kellett valósítania ezt a professzionális felületet, ami valószínűleg jelentős befektetés volt. De belépett a retail piacra és olyan minőségi szolgáltatást ad, hogy abban a szegmensben, ahol ez lényeges, abszolút működőképes az ötlet. Ezek azok a piacmódosító tényezők és szereplők, akik nem kérdeznek, hanem a rendelkezésre álló információkat úgy használják fel, hogy azzal elveszik az ügyfeleket és ezzel a piacokat azoktól, akik nem egységesek, és nem tudnak átfogó integrált megoldásokat adni.

Mit kell tennetek ahhoz, hogy helytálljatok a megváltozott piaci környezetben?

Váljatok vezetővé, specializálódjatok, tömörüljetek érdekképviseletekbe, szervezzétek ki azokat a feladatokat, amikben nem vagytok erősek. Mindezt annak érdekében, hogy erős, működőképes szervezetté váljatok. Ha erős céget működtettek, akkor tud megvalósulni az a vállalkozói álom, amiért mindannyian cselekszünk.

Folytatásként 4 fontos kérdés...

Megköszöntem Tündinek az előadást, és jeleztem a résztvevőknek, hogy az előadás kapcsán bennem felmerült kérdésekről szeretnék szavazást indítani. Ekkor 35 alkusz cégvezető volt bejelentkezve a beszélgetésbe. A kérdések és az arra adott reakciók sorrendben az alábbiak voltak:

1. kérdés: Melyik területen érzed leginkább a támogatás hiányát?

• Jog:  8 szavazat
• IT:     8 szavazat
• Adminisztráció: 5 szavazat
• HR:   1 szavazat
• Cégvezetés, stratégia építés: 1 szavazat

A kollégák közül 23-an jelölték meg valamelyik opciót. Érdekes módon arra a lehetőségre, ami miatt az egész rendezvénysorozatot elkezdtük egyetlen jelölés érkezett. Ez a cégvezetés, stratégiaépítés területe. Továbbra is azt látom, hogy a vezetők az éppen aktuális fájdalompontjaik alapján határozzák meg, hogy mihez várnak segítséget vagy megoldást, ahelyett, hogy a vezetői képességeiken keresztül stratégiát alkotnának, és annak részeként az összes kihívásra hoznának megoldásokat.

2. kérdés: Neked vezetőként van jövőképed?

• Igen, van: 25 szavazat
• Nem hiszek ebben, teszem a dolgom majd lesz valahogy: 1 darab

Rendkívül örömteli, hogy szinte minden vezetőnek van jövőképe. Erre lehet építeni. Nagyon szívesen meghallgatnám ezeket.

3. kérdés: A te cégednek, van olyan hozzáadott értéke, amit csak te tudsz adni a piacon?

• Igen, van: 21 szavazat
• Nincs: 6 szavazat

Engem ezek a válaszok leptek meg leginkább, hiszen két OVK alkalommal korábban, szinte könyörögtem a résztvevőknek, hogy ezekről az erősségekről beszéljenek, hogy rögzíthessük azokat az időközben elkészült SWOT elemzésben. Akkor síri csend követte a kérdésemet. Úgy tűnik, bár a résztvevők többsége rendelkezik ilyen egyedi előnnyel, inkább titokban tartja azt.

4. kérdés: El tudod képzelni, hogy közös célok érdekében együttműködsz a többi alkuszcéggel?

• Igen, de csak bizonyos feltételek teljesülése esetén: 19 szavazat
• Igen, nem látok más lehetőséget: 3 szavazat
• Nem tudom: 1 szavazat
• Nem, mert nem bízom meg senkiben: 1 szavazat

Ez egy nagyon masszív többség az együttműködés pártiak oldalán. Még, ha csak elméleti síkon létezik egy ilyen erős szándék, akkor is mindenképpen érdemes továbbgondolni ezt a lehetőséget.

A szavazások után, vitaindító kérdésként, arra kértem az egybegyűlteket, hogy beszéljenek arról, hogy mik is lennének ezek az együttműködési feltételek.

Az alkuszcégek közötti együttműködés feltételei

Papp Lajos az Eurorisk ügyvezetője válaszolt először a felvetésemre: “Véleményem szerint nyilvánvaló lehet az együttműködés az alkusz cégek között.  Ezek lehetnek rövidtávú, hosszútávú és projektalapú együttműködések is. Szoros együttműködés is elképzelhető az alkusz cégek között, legyen az akár IT, akár más területen. Például az SK Trend szolgáltatása is egy ilyen együttműködés. Bár csak közvetett módon, de együttműködünk abban, hogy egy portálon azonos feltételek mellett közvetítünk szolgáltatásokat és ezt költséghatékonyan tudjuk megtenni.

Az viszont, hogy nincs is más lehetőség, számomra nem értelmezhető. Együttműködés hiányában maximum az integráció felé lehet menni, de az nem két alkuszcég együttműködése, hanem a környezethez való alkalmazkodás, a méretgazdaságosság jegyében. Aki elzárkózik az együttműködéstől, annak azt ajánlom, hogy bízzon meg másokban, meg bízzon abban is, hogy megfelelő jogi garanciák is léteznek a földön.  Az kétségtelen, hogy mindenkivel nem lehet együttműködni. Ki kell választani azokat az embereket és szervezeteket, akikkel lehet. Lehet és fontos megfelelő feltételeket kialakítani, hogy az szakmailag és emberileg is megfelelő legyen.”

Cselovszki Zsolt, Biztosítási Centrum Online Kft. ügyvezetője egy rövid gondolatot fűzött még hozzá: “A jövőt tekintve engem egyetlen dolog érdekel, hogy ez az együttműködés jobbá teszi-e az ügyfeleim életét. Ha igen, akkor én ott leszek. Voltak már korábban sikeres együttműködések köztünk. Emlékeztetnék például az FBAMSZ gépjármű szekció munkájára. Ma már az alkuszok nem is tudják, hogy azért ilyen erősek a független közvetítők pozíciói a gépjármű biztosítás területén, mert évekkel ezelőtt Papp Lajos vezetésével leült 8-10 ember egy asztalhoz és az akkori együttműködésből nőtt ki a legerősebb alkuszi üzletág. 

A konkrét kérdésemre, hogy van-e olyan eset, ami egészen biztosan lehetetlenné teszi az együttműködést az alkusz cégek között, nem érkezett reakció, ezért a továbbiakban bemutattam a korábban megkezdett SWOT elemzés “Lehetőségek” területét.

A korábbi eseményeken már részletesen elemeztük a gyengeségek és fenyegetések szegmenseket. Ezekről már több összefoglalóban is megemlékeztünk. Kattints ide értük!

Nem véletlenül tettem fel szavazásra a negyedik kérdést: a prezentációmat ugyanis azzal kezdtem, hogy amennyiben nem lesz összefogás, az a kis és közepes közvetítő cégek gyors elértéktelenedéséhez és végül a csődjéhez fog vezetni.

A korábbi rendezvényeken kivétel nélkül, minden megszólalótól azt hallottam, hogy együtt kellene működnünk, de ezt mégsem tesszük. Nagyon szeretném megtalálni a választ arra, hogy ennek mi lehet az oka, mire vártok. Minek kellene történni, hogy végre együttműködjetek egymással? Jómagam is csak úgy tudok az előttetek álló lehetőségekről és perspektíváról beszélni, hogy feltételezem, hogy létre fog jönni egy szervezett együttműködési és érdekeltségi viszonyrendszer a közvetítők között. Bár nehéz számokat mondani, de azt tippelem, hogy a 100 milliós árbevétel alatti cégek nem fognak tudni komolyan labdába rúgni a piacon a következő években.

Ezért tartom fontosnak, hogy folytatódjon a lényegi kommunikáció, az együttgondolkodás a progresszív vezetők között, amely által végre sikeresen fejtjük meg a fejlődés kódját a biztosításközvetítői piacon.

Gyere, regisztrálj Te is a következő, január 6-i rendezvényre! Klikk ide! 

A SWOT elemzést ezen a linken éred el.

Az Online Vezetői Kerekasztal korábbi eseményeinek összefoglalóit pedig itt olvashatod el.